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酒店 撤牌頻發合作雙方緣何 互踩地雷

上海,恒豐路500號,有一傢漂亮的豪華酒店,這是上海耀達房地產開發有限公司數年前為“迎娶新娘”洲際品牌而豪擲15億元量身打造的,可惜“婚後”的生活並不理想,合作2年多後,洲際酒店集團日前宣佈,從本月起不再管理上海浦西洲際酒店。這並非洲際第一次發生撤牌事件,也不是酒店業第一次發生類似風波。此前,三亞華宇與洲際撤牌糾紛、上海麗晶酒店的撤牌、興榮豪廷撤牌、麗致酒店撤牌等似乎使酒店業主方與管理方的矛盾在這幾年變得頻繁而凸顯。在業主方投資建設、管理方經營的模式下,雙方圍繞著合同、成本預算、回報業績等的矛盾層出不窮,也成為高端酒店業主和管理雙方“互踩地雷”的“高危區”。互相認識欠缺把業主和管理雙方比喻成一對夫妻實在很有借鑒意義。一對男女從互相認識到結婚,需要一個戀愛的過程,從互相瞭解來判斷是否適合很重要,假如選擇錯誤就會為今後的“離婚”埋下隱患。酒店也是一樣。“每個豪華酒店品牌都有自己不同的內涵與定位,以喜達屋酒店集團為例,其麾下在華項目基本都是五星級定位,但各個品牌之間有所差異化,比如皇傢艾美標榜奢華、喜來登強調商務標準五星級、威斯汀更蘊含個性化。不同的定位意味著並不是每個物業都適合,但在業主方實際選擇五星級酒店品牌的過程中,他們並非十分瞭解所有的品牌定位,似乎隻要是五星級即可,在一些缺乏專業度的業主看來,希爾頓和喜來登是沒有區別的。假如不適配的業主和品牌結合瞭,那就給今後引發矛盾埋下"定時炸彈"。此番撤牌的浦西洲際酒店就是個一開始就定錯品牌的項目,那麼奢華的酒店大堂人來人往,居然還有周邊居民在門口乘涼。”華美首席知識專傢趙煥焱指出。“業內還有出於拉動地方經濟需要而強行植入豪華品牌,我們堅決不會要那種品牌與物業不適配的項目,所以我們不追求數量,而追求質量和定位精準。”凱悅酒店集團副總裁夏農透露。但有時酒店管理方會遭遇難題,雅高國際酒店集團大中華區執行董事湯傢驥提出,假如管理方是與一個大業主簽瞭一攬子大單,於是就要跟著地產商在新開商業項目中行走,市場上就會無奈地出現不適配項目。不過更多時候是業主方盲目投資,酒店管理方為加速擴大規模而雙方“自願閃婚”。不少業主方並不瞭解各個品牌之間的差異,隻要是五星級都簽,而管理方則明知選址、物業有問題,但為貼上自傢招牌也頻頻簽約,於是一段不適配的“婚姻”開始瞭。經濟矛盾凸顯會讓投資方惱怒的第一個“雷點”通常是投資。“你知道業主方得燒多少錢?一個五星級酒店的投資起碼10億元以上,內部幾乎都要全進口設備,還要高價買入一些隻能看不能用的擺設來凸顯品牌尊貴定位。所有員工的薪水都由業主方負擔,最貴的要數那些外籍總經理,不僅個人薪水高,假如其將傢屬帶在身邊則還要支付其子女學費、生活費等,開銷高到難以想象。”曾與卡爾森麾下頂級品牌有過合作的一位業主告訴記者,於是業主方與管理方第一個矛盾點就會在成本支出方面產生,管理方總希望更符合品牌奢華定位而加大投入,業主方則會對自己的真金白銀控制,雙方往往會展開拉鋸戰。“所有的建設成本、折舊等都是業主成本,與管理方無關。或許因為輕資產模式,故而管理方在經營中會出現不愛護固定設備、固定資產流失嚴重等問題,我們一套德國進口的廚房設備照理來說至少可用10多年,現在才2年就報廢瞭。”被卷入浦西洲際酒店撤牌風波的上海耀達房地產業主代表透露。有報道稱,與洲際產生撤牌糾紛的三亞華宇指出,洲際不重視業主的資產,其一套價值300萬元的空調設備,在更換冷媒時,管理方用400元的三無產品代替原本應是1500元一罐的原裝產品,造成空調設備基本報廢。在業主方的真金白銀大量消耗時,其開始將業績指標壓向管理方。但市場根本沒有想象中美好,STR Global一份以中國市場中高端酒店為調查樣本的最新報告顯示,今年1~7月,酒店平均入住率僅59.9%,同比下滑。而亞太區未來3~5年仍有56%新酒店項目集中在中國,這會給市場帶來更大的競爭壓力。壓力之下,入住率下降、部分銷售能力弱的酒店房價也大降,當初麗致被撤換的一大原因就是其將千元一夜級別的五星級酒店客房價格“賤賣”到幾百元一夜,甚至還接待低價旅行團,讓業績大大受挫。“小額信貸銀行比較信貸年息我們酒店也是同樣遭遇一度被以500元~600多元/間/夜價格賤賣,入住率平均不到50%,最低時隻有10%多。”耀達房地產業主代表表示。然而,管理方也頗感委屈,一位在外資酒店集團工作5年的管理人員表示,市場競爭激烈,銷售難度肯定加大,管理方也已動用瞭自己的全球訂房系統和品牌效應拉動入住率,但有時業主方會過多幹預經營甚至客房定價,這讓管理方很為難。國際酒店集團基本都有自己的會員體系,這些忠誠客戶對酒店很重要,可有時需針對會員做一些優惠活動,可惜這類活動會被業主認為是做低房價的劣跡而不願支持。於是為保障業現金汽車貸款分期車借款信貸年息借貸增貸轉貸主方利益,在合約中有時會有制約管理方的差額條款。上海耀達房地產出示的合約資料中顯示:自開業後第19個月起,若在任何連續兩個完整營業年度中,任何實際營業年度的年度總營業毛利潤低於相應年度的年度經營預算中所載經批準的年度預算之總營業毛利潤的85%,管理人未就相關差額年度向銀行賬戶補足該差額年度的實際總營業毛利潤,與該差額年度的年度經營預算中所載的經批準的年度預算之總營業毛利潤的85%之間的差額,則業主可終止合同。上述條款簡單來說,即管理方洲際假如業績不達標則需向業主方支付一定的差額補償,業主方計算出的這筆款項高達數千萬元,這也是導致業主和管理雙方矛盾激化的因素之一。文化融合難題除瞭物質矛盾,人文矛盾也很凸顯。“一般來說,一傢高端酒店的總經理或高級管理人員都是外籍人士,總經理更是管理方指派的,可是並非所有的外籍高管都瞭解中國市場,水土不服成為通病。撤牌風波的兩位主角——浦西洲際和三亞華宇的酒店總經理都是頻繁更換,前者2年更換4位,後者6年更換瞭6位。擴張過快的結果是,偏遠地區或不具潛力的酒店項目難以招到好的管理者,這些對中國市場缺乏本土化管理意識的高管也時常讓業主方很惱火。”趙煥焱分析。長期研究酒店法律事務的大成律師事務所合夥人張劍指出,中方業主方與外方管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭,雙方在日常合作中常常會出現理念不合。“中國業主方會更註重人情方式,比如吃飯、電話溝通等,而外資管理方則很難理解為何雙方要頻頻吃飯,管理方認為假如有公務則應該通過電子郵件或其他書面形式溝通,甚至一旦有重大糾紛,雙方都應該以律師函或法律途徑處理,但這些在中國業主方看來實在太不近人情瞭。”張劍分析,由於西方社會對於契約的重視以及法律意識強,所以在簽約初期會將大量條款寫入合同,這讓業主方感到外資管理方太強勢,難以接受。但相反的一面是,在執行中,往往有些“掌錢”的業主方又將管理方逼到弱勢地位,於是矛盾又會產生。因此,搭建一個好的溝通橋梁,向管理方派出善於溝通的業主方代表成為不少法律界人士提出的解決之道。但記者多方采訪後獲悉,盡管業主方都會派駐代表在酒店,可很多時候依舊因雙方理念不合,並代表各自利益而難以溝通。

新聞來花蓮縣銀行借貸源http://news.hexun.com/2012-09-11/145690319.html

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